(A cikk szerzői a Budapesti Corvinus Egyetem oktatói. Demeter Krisztina a Vállalatgazdaságtan Intézet Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszékének tanszékvezető egyetemi tanára, Losonci Dávid a Vállalatgazdaságtan Intézet igazgatója, egyetemi docens. Az Ekonomi a G7 véleményrovata.)

 

Magyarország és kifejezetten a hazai üzleti élet digitális felkészültségét számos nemzetközi és hazai szervezet (például a Magyar Nemzeti Bank) vizsgálta. E vizsgálatoknak konszenzusos az eredménye: komoly tere van a digitális fejlesztéseknek. A gazdasági makro szint helyett mi a vállalati szintre fókuszálunk, az előretekintés szándékával kifejezetten az ipar 4.0 iránt nyitott cégek gyakorlata alapján nézzük meg a fejlődési utakat és a tanulságokat. Két nagy multinacionális cég hazai egysége mellett egy magyar irányítású vállalat autóelektronikai egységét vizsgáltuk meg. Kutatási programunkban összesen öt ágazat 15 vállalatánál néztük meg az ipar 4.0 átállás első éveit.

 

A negyedik ipari forradalomtól az üzlet 4.0-ig

 

Az üzleti életben már ma is – és a jövőben várhatóan még inkább – a negyedik ipari forradalom lehet az egyik legnagyobb hatású trend. Kiemelt jelentősége van ennek a forradalomnak a járműiparban. A negyedik ipari forradalom „gyűjtőneve” alatt a kapcsolódó technológiák összességére a feldolgozóiparban ipar 4.0-ként, a logisztikai szolgáltatóknál logisztika 4.0-ként hivatkoznak, nevezzük ezt az üzleti életre átfogóan üzlet 4.0-nak. A sokféle elnevezés egyébként ne tévesszen meg senkit! Az üzlet 4.0 transzformáció alkalmazási területtől függetlenül ugyanarról szól: a magtechnológiák és a virtuális és fizikai megoldások elegye lehetőséget ad az üzleti folyamatok és üzleti modellek átgondolására – sőt, ki is kényszeríti azt.

 

Az üzlet 4.0 sokfelé és sokféle kontextusban kerül elő, ezért célszerű áttekinteni fő technológiáit. Az üzlet 4.0 magtechnológiái közé soroljuk a felhő rendszert, a hálózatot és a szenzort – ezek biztosítják a legelemibb lépések szintjén is az adatok gyűjtését, továbbítását, tárolását és komplex rendszerben kezelését. Ha „az adat az új olaj” szállóigét vesszük, akkor a magtechnológiák az új „olajkutak”. A legelemibb lépés például egy gép egyik alkatrészének többdimenziós mérése szenzorokkal, az adatok továbbítása a hálózatba, az adatok tárolása és jó esetben a big data elemzése a felhőben. E mag köré építhető fel az üzlet 4.0 virtuális (például blokklánc, gépi tanulás, fejlett analitika) és fizikai „lába” (robotika, 3D nyomtatás) – természetesen idomulva a vállalati (fő) tevékenységekhez.

 

A vállalatok hozzáállása és a versenypozíciójuk változása

 

A vizsgált járműipari cégek évek óta aktívan foglalkoznak az ipar 4.0 technológiák bevezetésének lehetőségével. Akár a 2010-es évek közepe óta, amikor már látszott, hogy a lean menedzsmentre kihegyezett folyamatfejlesztésre az akkor már fel-feltűnő ipar 4.0 törekvés jól ráépíthető. Amikor tehát az ipar 4.0 szellemiségű transzformáció mögötti motivációkat keressük, akkor alapvetően a vállalatok innovációra épülő szervezeti kultúráját (benne lean) és a globálisan kiélezett versenyhelyzetét emelhetjük ki fő hajtóerőként. Másként fogalmazva: a vállalati kultúra befolyásolja az alkalmazkodást, nem pedig fordítva van, azaz maga a digitális alkalmazkodás általában nem befolyásolja a vállalati innovációs kultúrát. Az is fontos lehet, hogy a járműipar egy közepesen magas technológiaintenzitású szektor, így a mérnöki tudás és nyitottság is jó alapot ad.

 

Az ipar 4.0 hatását célszerű több szinten vizsgálni: pénzügyi megtérülés, működési eredmények, munkatermelékenység és versenyhelyzet. A vállalatok főként a munkaerőt helyettesítő  technológiák (például robotok) kapcsán hoznak döntést a néhány éves megtérülés alapján. Ráadásul a robotokkal való kísérletezést a munkaerőhiány és -költségek is előtérbe hozzák. A helyettesítő megoldások direkten elvezetnek a magasabb munkatermelékenységhez is. Abban is egyöntetű a tapasztalat, hogy a működési folyamatok áttekinthetősége, tervezhetősége és kontrollálhatósága jelentős és fontos hatás. A versenyhelyzet kapcsán mégis az emelhető ki, hogy az ipar 4.0 szellemiségű lépések inkább a meglévő előnyök megtartását, azaz a versenyben maradást támogatják. A teljes képhez hozzátartozik, hogy a vizsgált cégek körében volt jele az elmúlt években egyfajta funkcionális felfelé pozicionálásnak (upgrading), de fő tevékenységi körük és relatív pozíciójuk a globális értékláncban nem változott jelentősen.

 

A termelésirányítás az ipar 4.0 „küszöbe”

 

A vállalatok erőfeszítéseinek középpontjában a magtechnológiák állnak (vagy álltak): a gépeket szenzorokkal szerelik fel, az adatokat gyűjtik, és igyekeznek a döntés-előkészítésben is minél több információt felhasználni. Gyakorlatilag minden mozdulat, lépés ideje – akár valós időben – ismert, így tehát akár a fejlesztések, akár a teljesítmények nyomon követésénél tényalapon dönthetnek. Üzleti intelligencia megoldásokra építve előzetesen konfigurálható akár a vezetői egyeztetés, akár a gyártósor melletti műszakos megbeszélés „műszerfala” (dashboard). A vállalatok tapasztalata alapján az ipar 4.0 „küszöbe” a termelési folyamatok és gépek kontrollja, amely a gyártási végrehajtó – vagy ennél magasabb szintű – rendszerhez vezet. Ennek az infrastruktúrának a teljes körű kiépítése drága, így egy erős alapokra építő komplex ipar 4.0 program fix költsége magas. A vezetői elköteleződés azért is fontos, mert ezen rendszerek pénzügyi megtérülése nem igazán számszerűsíthető.

 

Ha a közös alap adott is, a cégek törekvései a további ipar 4.0 lépések kapcsán eltérő mintázatot mutatnak. A robotokkal szerzett tapasztalatok jól szemléltetik ezt. Egyik vállalatnál markánsan került elő a robotizáció – az új gyártósorokat alapvetően már szinte kizárólag robotokkal képzelik el. Egy másik vállalatnál – az első évek alatt – a lean menedzsmentből akartak többet kihozni, melynek apropóján egy digitális lean rendszer alapjait tették le. Azóta ők is nyitottak az anyagellátó robotok irányába. Miközben a harmadik cég tapasztalata az, hogy a robotok gyártásban való használatának erőteljes korlátai vannak, például a gyártás mennyisége, a manuális tevékenységek „rugalmassága”, és fontos az alkatrész-beállítók teljesítménye is.

 

Stratégia nélkül nem megy! Vagy mégis?

 

A technológiaadaptációkkal – általában a jelentős vállalati átalakításokkal – kapcsolatban nagyon gyakran hallhatjuk, hogy mindenképpen stratégiával induljunk neki. Kicsit másként fogalmazva: gondoljunk át előre mindent! Digitális stratégia kapcsán ez azt jelentené, hogy ütemezetten látjuk magunk előtt az adaptálandó technológiákat és a bevont vállalati területeket.

 

Az első – sokszor meghatározó jelentőségű – ipar 4.0 tapasztalatok digitális stratégia nélkül, kísérletezési szándékkal indultak meg. A szükséges erőforrások vagy helyben is megvannak ilyen volumenű projektekre, vagy kis jóindulattal megszerezhetők a vállalati központból. A pénzügyi korlát tehát nem volt effektív ebben a fázisban, a vezetők támogató és proaktív hozzáállása annál lényegesebb.

 

Akkor mégis miért és mikortól van digitális stratégiára szükség? A digitális stratégia abban a fázisban jelent meg, amikor az erőfeszítések koordinálása már nem ment gyári (vagy gyárak közötti) szinten, vagy a cég „ütemet váltott” az ipar 4.0 kiterjesztésében. A kutatás során a járműiparon túl is szereztünk tapasztalatot, ami alapján egyértelmű, hogy digitális stratégia ott jelent meg, ahol az üzleti stratégia amúgy is fontos vállalatirányítási eszköz volt. Ugyanakkor azt is ki kell emelni, hogy az ipar 4.0 kapcsán újszerű technológiák jelentek meg, ezek egy része még nincsen kiforrva, így a meglévő digitális stratégia is eléggé rugalmas (iránya, ütemezése időben, preferált megoldások köre).

 

A megvalósítás letéteményesei

 

A két nagy multi vállalatnál mára a digitális területért felelős vezetők és hozzárendelt szervezeti egységek irányítják a változásokat – mind a vállalatcsoport (vagy divízió), mind a leányvállalat szintjén. A helyi egységben pedig megjelentek a digitalizáció/ipar 4.0 szakértők. Az is követhető modellnek tűnik, hogy az innovatív szemlélettel rendelkező műszaki osztály karolja fel az ipar 4.0 fejlesztéseket – egyfajta „munkakörbővítésként”. Jól illusztrálja a folyamatinnovációra fókuszáló erőfeszítéseket, hogy a lean menedzsmenttel minden cég igyekszik összekapcsolni az ipar 4.0-t.

 

Mindenhol prioritást kapott, hogy a technológiákhoz kapcsolódóan a belső tudást a vállalat kiépítse. A multik körében ennek a belső tudásnak a letéteményesei az úgynevezett kiválósági központok, amelyek jellemzően egy-egy technológiával való kísérletezésért, annak a fejlesztéséért, bevezetéséért felelősek a vállalatcsoporton belül. Ilyen kiválósági központok idehaza is működnek. Várakozásaink szerint a vállalatban és a beszállítói hálózatban elérhető tudást gyűjtve ezen kiválósági központok a digitális átmenetet hamarosan új fokozatba kapcsolják a multik körében: irányításukkal a cégek a „laborokban” kikísérletezett megoldásokat rövid idő alatt terjesztik ki globálisan.

 

Hogyan tovább?

 

Az elmúlt bő – Coviddal terhelt – év széles körben világossá tette, hogy a digitalizáció és az ipar 4.0 úgy meghatározó trend, hogy egyben megkerülhetetlen is. Sok cégnek most rövid távon be kell „foltoznia” azokat a területeket, amelyeken lemaradt (például kiberbiztonság, HR-szabályok). Ugyanakkor az ipar 4.0 megkerülhetetlenségével az alkalmazkodási kényszer is ad feladatokat. Egy jó – de vélhetően rövid – pillanatunk van arra, hogy néhány kulcspontban átgondolt választ adjunk.

 

Az ipar 4.0 a vizsgált vállalatoknál leginkább a folyamatszervezéshez kapcsolódóan került elő, leképezve az ország nemzetközi munkamegosztásban elfoglalt helyét. Miközben tudjuk, hogy az ipar 4.0 technológiák felforgató hatása leginkább a termék-piac kombinációk (és az üzleti modellek) újradefiniálásából fakad. Ennek jeleit látjuk az autóiparban (például önvezetés, autómegosztó rendszerek). Erről szól a fintech is a pénzügyi szektorban. Az új üzleti modellek kihatnak a meglévő vállalatokra és az ellátási láncokra is. Tetten érhető, hogy az ipar 4.0 indukálta változások kapcsán a meglévő előnyökre építő ipari struktúrák kockázatainak kezelése zajlik. Ez az erőfeszítés – valamekkora potenciális funkcionális upgrading mellett –

 

a meglévő versenyelőnyök konzerválását vetíti előre, egyben a munkaerő-intenzív tevékenységeknél a robotizáció munkaerőpiaci kockázatait élesíti.

 

Az ipar 4.0 ígérete, hogy akár lehetőséget adhat az értékláncokhoz való hozzájárulásunk újragondolására is. Multi cégeknél ez a döntés a belső munkamegosztásról szól – kérdés, hogy itt mik lehetnek a megfelelő ösztönzők. A hazai cégeknél jelentős kockázatvállalást feltételez – főleg, ha a hagyományos értékláncukban továbbra is érvényesülni szeretnének. Az ipar 4.0 tehát az innováció és az innovációs ökoszisztéma terén nagyítja fel a hiányosságokat.

 

Kutatásunkban célzottan a nagyobb és a nyitottabb cégekre fókuszáltunk, de sok cég még nem az ipar 4.0 küszöbénél áll, hanem jó esetben az előző digitális hullámok megoldásaival ismerkedik (például integrált vállalatirányítási rendszerrel). Mi a technológia adaptációja mögött fő hajtóerőnek a versenyhelyzettel „megtámogatott” szervezeti kultúrát láttuk. Azaz a technológia alkalmazása inkább következmény, semmint cél. A differenciáltság mellett is közös pont – akár a lemaradókról, akár a későn ébredőkről, akár a kísérletezőkről van szó -, hogy a technológia mellett (vagy előtt) az egyéni és szervezeti tudás fejlesztését szükséges ösztönözni.

 

Forrás: g7.hu